ANALYSE. Die Casinos-Affäre ist auch das Ergebnis einer wirtschaftspolitischen Unkultur, auf die der Rechnungshof schon lange, aber vergeblich hinweist.
In der Casinos-Affäre gibt es viele Aspekte. Zum Beispiel diesen: Ein gewisser Thomas Schmid kommt im Zeitverlauf in zwei unterschiedlichen Funktionen vor. Zunächst als Kabinettschef des damaligen Finanzministers Hartwig Löger (ÖVP). Als solcher soll er zur Vorbereitung eines Treffens von Löger mit Novomatic-Vertretern ebendiesen per Whatsapp ein abfotografiertes Schreiben des Ressorts zukommen lassen haben. Und später spielt(e) er insofern eine Rolle, als er seit einigen Monaten ja Generalsekretär der Österreichischen Beteiligungs-AG ist (der Republik gehört ein Teil der Casinos Austria AG). Das sind zwei sehr unterschiedliche Funktionen. Und auch wenn sie Schmid natürlich nicht zugleich ausübt, stellt sich die Frage, ob ein Wechsel von der einen zur anderen einfach so ganz bedenkenlos fließend möglich ist.
Die politische Antwort ist klar: Natürlich nicht. Schmid ist kein gelernter Manager und er kommt auch nicht aus der Wirtschaft. Er war vielmehr parlamentarischer Mitarbeiter und unter anderem Büroleiter von Wolfgang Schüssel. Für ihn spricht, dass er den Politikbetrieb und damit auch die gewissen Mechanismen kennt, die Macht hierzulande ausmachen.
Doch worüber reden wir. Wenn sich selbst der ehemalige Vizekanzler Heinz-Christian Strache und Löger persönlich mit einem Casinos-Vorstandsposten beschäftigt haben sollen, ist Schmid nur eine kleine, bezeichnende Nummer. Und überhaupt: Bei öffentlichen Unternehmen ist es mit Fragestellungen möglicher Unvereinbarkeiten und dergleichen nicht weit her. Im Gegenteil.
Der Rechnungshof weist immer wieder, jedoch vergeblich darauf hin, dass es seines Erachtens sehr viele Missstände gibt. Seinen Angaben zufolge würde es zwar einen „Bundes Public Corporate Governance Kodex“ geben, der gewisse Regeln enthält; abgesehen davon, dass man bezweifeln muss, dass er von allen relevanten Persönlichkeiten gelesen wird, enthält er jedoch „keine Standards für die Organisation und Wahrnehmung der Eigentümerfunktion“.
Handlungsbedarf würde es demnach unter anderem betreffend „strategische Steuerung“, „koordinierte Wahrnehmung der Eigentümerfunktionen unter Bereitstellung (Bündelung) von fachkompetentem Personal“ und „Vorkehrungen zur Vermeidung potenzieller Rollen– und Interessenkonflikte“ geben.
Bei der Wahrnehmung der Eigentümerfunktion sowie an den Schnittstellen zwischen staatlichen und organrechtlichen Funktionen stellt der Rechnungshof eigenen Angaben zufolge „regelmäßig Interessenkonflikte (Personen, Funktionen, Rollen) und Unvereinbarkeiten fest“. Drei Beispiele:
- Ein Aufsichtsratsmitglied, das den Vorsitz in der Hauptversammlung innehatte, nahm zugleich auch die Rolle des Eigentümervertreters wahr.
- Einzelne Leitungsorgane (Vorstände) bzw. Aufsichtsräte öffentlicher Unternehmen nahmen auch Leitungs– und Aufsichtsfunktionen in Konkurrenzunternehmen wahr.
- Der vormalige Geschäftsführer einer großen Landesgesellschaft wechselte ohne „Cooling off“–Periode in den Aufsichtsratsvorsitz der Gesellschaft. Als Vorsitzender beurteilte er die Umsetzung der Zielvereinbarungen (und damit den Anspruch auf Bonuszahlungen) seiner Mit-Geschäftsführer im abgelaufenen Geschäftsjahr. An der Umsetzung einiger Ziele hatte er auch selbst mitgewirkt.
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